कोभिडपछि अर्थतन्त्रमा आएको संकुचनले अहिलेसम्म निरन्तरता पाएको छ। बजारमा पर्याप्त तरलता हुँदासमेत ऋण विस्तार हुन सकेको छैन। बीमा कम्पनीमा सरेन्डर दर बढिरहेको छ। बैंकको व्यवसाय खुम्चिरहेको छ भने बीमा बजार पनि प्रभावित छ। यसै सन्दर्भमा नेपाल लाइफ इन्स्योरेन्सका प्रमुख कार्यकारी अधिकृत प्रवीणरमण पराजुलीलाई बिजमाण्डूका सुनिल कुँवरले सोधे- बीमित वा लगानीकर्ताको हिसाबले भन्दा नेपाल लाइफ ‘मार्केट लिडर’ हो। बजारमा प्रतिष्पर्धी बढेका छन्, व्यापार र लाभांश भने विस्तारै खुम्चिरहेको छ। यसलाई कसरी विश्लेषण गर्नुहुन्छ?

यो विषय विश्लेषण गर्न एउटा संस्थाभन्दा पनि क्षेत्रगत हिसाबले हेर्नुपर्ने हुन्छ। अर्थतन्त्रका विभिन्न क्षेत्रहरु यसभित्र पर्छन्। कोभिडपछि आर्थिक गतिविधिको कुरा गर्दा जुन खालको चुनौतीहरु राज्यले सामना गर्‍यो त्यो सामान्य थिएन। त्यसबेलाको अर्थतन्त्र पनि फरक तरिकाले अगाडि बढ्यो।

कोभिडको समयमा आर्थिक गतिविधि हेर्ने हो भने विश्व मन्दीमा गएको बेला हामी आर्थिक विस्तारमा थियौं। राज्यका हरेक क्षेत्रहरु बढिरहेका थिए। पुँजी बजार, बैंकिङ, बीमालगायत सबै क्षेत्र बढेको थियो।

आर्थिक अवस्थाको त्यो विन्दुबाट आजको विन्दुसम्म कसरी आयो भनेर हामीले हेर्नु पर्छ। राज्यका ‘मल्टिपल प्ल्याटफर्म’ बाट कोभिडमा केही न केही सहुलियत वा सहजीकरण जनतालाई दिनुपर्छ भन्ने हिसाबले केही प्याकेजहरु ल्याइयो। जुन बेला ती प्याकेजहरु आए त्यो बेलामा आर्थिक गतिविधि र चुनौतीहरु ठूला थिएनन् जस्तो लाग्छ। प्याकेजले अर्थतन्त्र झन् चलायमान बनायो। केही समयलाई प्रणालीमा पैसा पनि गयो। तर, वास्तविक चुनौती एक वर्षपछि प्रणालीमा देखिन थाल्यो।

अर्थतन्त्र अहिले मात्रै होइन त्यही विन्दुबाट डिटोरेट (क्षयीकरण) हुँदै गएको हो। आर्थिक गतिविधिमा ह्रास आउने त्यस बेलादेखि नै भएको हो। राज्यले दिएका सहुलियतहरुले मात्र त्यो सतहमा आइपुगेको थिएन। जुन बेलामा अर्थतन्त्रमा चुनौतीहरु आइरहेका थिए, त्यो बेला मान्छेहरु ‘अधिक सहजता’ मा पुगेका थिए- सहुलियतका कारण।

आजको परिस्थिति अचानक सृजना भएको त होइन। सबैतिर चुनौती हुँदा बीमा क्षेत्रमा पनि भएको हो।

प्याकेज त खासगरी मौद्रिक क्षेत्रको न थियो?

त्यो फाइनान्सियल प्याकेजले अर्थतन्त्र फुलाउन धेरै ठूलो भूमिका खेल्यो। अर्थतन्त्रमा चुनौतीहरु बाहिर आउनुअघि नै राष्ट्र बैकले आधार दर, ब्याज दरमा छुटदेखि, ऋण पुनर्संरचना/पुनर्तालिकीकरण लगायत अन्य सहुलियतपूर्ण ऋणहरुको व्यवस्था गर्‍यो।

त्यसले मान्छेमा ‘लेबरेजिङ’ बढायो जस्तो लाग्छ। र, जुन बेला वास्तविक राहत चाहिएको थियो, त्यो बेला फिर्ता लिने काम भयो। पक्कै पनि राज्यले राहत निरन्तर दशौं वर्ष धान्न सक्ने पनि थिएन। त्यसैले एक विन्दुमा फिर्ता स्वाभाविक पनि होला। तर, जुन बेला चाहिएको थिएन त्यो बेला दिइयो, चाहिएको बेला फिर्ता लिइयो।

यसबाट आर्थिक चुनौती बढेको हो। मान्छेले सहुलियत लिएर जुन व्यवसाय गरिरहेका थिए, तिनमा आर्थिक गतिविधि घट्दै गएर संकुचन हुँदै गयो। उत्पादनमूलक, व्यापारदेखि सबैमा संकुचन आयो। यसबाट समग्र अर्थतन्त्र प्रभावित भयो। र, विस्तारै अर्थतन्त्रमा समस्याहरु बढ्दै गए। बैंकिङ क्षेत्रमा बढेको खराब ऋण अनुपात (एनपीए) ले मान्छेले चाहेर पनि ऋणलाई निरन्तरता दिन सकिरहेका छैनन्।

बीमा क्षेत्रमा आएर हेर्दा २०१७/१८ मा ४२ अर्बको प्रथम बीमा शुल्कको कारोबार थियो। त्यो ३० अर्बमा झरेको छ। कोभिडको असर अरु क्षेत्रमा जस्तै बीमा क्षेत्रमा पनि परेको छ।

अर्को बीमा कम्पनीहरुबाट ऋण लिने दर बढिरहेको छ। किनभन्दा मानिसले आफ्नो बीमालेख (पोलिसी) को निरन्तरता, वित्तीय आवश्यकताको निरन्तरता दिनका लागि ऋण चलाएका हुन्। त्यसले पनि नधानेका मानिसहरु पोलिसी सरेन्डर गर्न थालेका छन्।

समानान्तर रुपमा हेर्दा व्यवसाय र नवीकरण दर घट्नु, ऋण लिने र सरेन्डर गर्ने बढ्नु- हामीले लाइन जोड्दै ल्यायौं भने यी सबै कुरा अन्तर्संबन्धित छन्। आजको परिस्थिति अचानक सृजना भएको त होइन। सबैतिर चुनौती हुँदा बीमा क्षेत्रमा पनि भएको हो।

प्रणालीमा पैसा नभएर हामी समस्यामा परेको होइन। चालु आर्थिक वर्ष हेर्ने हो भने हरेक महिना एक खर्ब रुपैयाँभन्दा बढी रेमिट्यान्स आइरहेको छ। प्रणालीमा पैसा आउँदा पनि मानिसका कन्फिडेन्स देखिँदैन।

बैंकमा पैसा छ, तर पुँजीका कारण लगानी गर्ने क्षमता छैन। ऋण सस्तो हुँदै गएको छ, लिने मान्छे छैन वा दिनसक्ने बैंक पनि छैन। यी सबैले के दर्शाउँछ भने- अर्थतन्त्र र सबै क्षेत्र साँच्चिकै चुनौतीपूर्ण अवस्थामा छन्। बीमा अछुतो हुने कुरो भएन।

आजको अर्थतन्त्रको आकारमा बीमालेख बढाउन धेरै गाह्रो हुनसक्छ। किनभने सानो आकारको पोलिसी जाने हुन्छ। अर्थतन्त्रका अन्य क्षेत्रहरु त्यत्ति चलायमान हुन सकेको छैन।

मन्दी आयो सबैको व्यवसाय घट्यो। तपाईको पनि कम हुँदै गयो। मन्दी एउटा कारण हो। तर, हामीले बाहिरबाट तपाईको रणनीति पनि त्यसमा देखिरहेका छौं। त्यो मन्दीको आडमा तपाईले यहाँभित्र के रिफर्म सुरु गर्नु भएको छ, त्यो करेक्सनले गर्दा नेपाल लाइफले जसरी पहिले ग्रोथ गरेको थियो, त्यो अहिले नगरेको भन्ने छ?

पक्कै पनि जेको पनि समय हुन्छ। कुनै बेलामा ‘एग्रेसिभ ग्रोथ’ गर्नुपर्ने कुनै संस्थाको रणनीति हुन्छ भने ‘ग्रोथ’ एक स्तरमा पुगिसकेपछि त्यसलाई एकीकृत गर्नुपर्ने आवश्यकता पनि हुन्छ।

ग्रोथलाई एउटा विन्दुमा कायम राखेर कम्पनी, संरचना, प्रणाली, प्रविधि, स्रोत, कर्मचारी, एजेन्सी सबैको क्षमता विकास गर्नुपर्ने हुन्छ। सधैंभरी एकनासको ग्रोथ हुँदैन। बीचमा ह्वात्तै बढ्छ, फेरि घट्न जान्छ। फेरि बढ्छ। यो व्यवसायको प्रवृत्ति हो।

पछिल्लो २० वर्षको इतिहासका हाम्रो राम्रो र खराब दुवै अनुभव छ। हिजो अर्थतन्त्र चलायमान हुँदा समग्र बीमा उद्योग नै उकालो लागेको थियो। त्यसरी नै नेपाल लाइफ पनि आक्रामक व्यवसाय विस्तारमा थियो।

आजको दिनमा हेर्दा नेपाल लाइफको बिजनेस घटेको छैन। सैद्धान्तिक रुपमा धेरै ‘रिफाइन बिजनेस’ अहिले हामी गरिरहेका छौं। आजको अर्थतन्त्रको आकारमा बीमालेख बढाउन धेरै गाह्रो हुनसक्छ। किनभने सानो आकारको पोलिसी जाने हुन्छ। अर्थतन्त्रका अन्य क्षेत्रहरु त्यत्ति चलायमान हुन सकेको छैन। मानिसले आवश्यकता र पोलिसी निरन्तरता गर्न सक्ने हिसाबले लिने न हो।

पक्कै पनि ‌समग्र आकार नै ४२ अर्बको व्यापार हुने क्षेत्रमा ३० अर्बमा आएपछि त्यसको असर सबै बीमा उद्योग र प्लेयरहरुलाई पर्छ। हामीलाई नपर्ने कुरै भएन। तर, हामीले प्रथम बीमा शुल्क एक वर्षको तुलनामा २० प्रतिशतको ग्रोथ छ।

अर्को भनेको कुल बीमा शुल्कमा साढे सात प्रतिशतको समग्र भोलुममा ग्रोथमै छौं। इपीएस, खुद नाफा बढेको छ। जबकी यो बेलामा बजार २ देखि ३ प्रतिशतले घटेको छ। चुनौतीपूर्ण अवस्थामा पनि यो तहको व्यवसाय वृद्धि गर्न सक्नुको कारण सबै स्टेकहोल्डरले दिएको योगदान र त्यसको नतिजा हो।

अहिले प्रोसेस री-इन्जिनियरिङ, टेक्नोलोजीको ठाउँमा छौं भने त्यसको नतिजा आएपछि सुधारको चरणमा जान्छौँ।

तपाईँको रणनीतिको कुरा गरौं। यो बीचमा सुरुमा बिजनेसभन्दा पनि रिफर्ममा बढी ध्यान दिनु भयो। त्यो रिफर्म के थियो?

पक्कै पनि हाम्रो बिजनेस गर्ने तरिकालाई ‘रिफाइन’ गर्नुपर्ने थियो। किनभने बजार नै ‘प्याराडाइम सिफ्ट’ भइरहेको थियो। नीतिनियमहरु परिवर्तन भइरहेका थिए। बीमा बजारको नेतृत्वको हिसाबले हामीसँग व्यापार मात्रै नभएर योसँगै दुई वटा जिम्मेवारीहरु पनि थिए, व्यापारको टपलाइन र हरेक पार्टमा नेपाल लाइफ बजारको नेतृत्वकर्ताको रुपमा निरन्तरता हुनुपर्ने। व्यापार भनेको नतिजा हो भन्छु म।

त्यसमा पहिलो कुरा संस्थालाई ‘इन्ष्टिच्युसनलाइज’ गरियो। आन्तरिक नीति र क्षमता विकासलाई महत्त्व दिने काम गर्‍यौं। उत्पादकत्वलाई महत्त्व दियौं।  म आउँदा बीचमा केही चुनौतीहरु पनि थिए। तिनलाई समेट्ने काम गरियो। सबै टिम मेम्बरलाई समेटेकै नतिजा भनेकै व्यापार हो।

इनोभेटिभ र प्रतिस्पर्धी उत्पादनहरु पनि ल्याइयो, त्यसले व्यापार वृद्धि गर्न सहयोग गर्‍यो। अर्को मुख्य पार्ट भनेको लगानी हो। संस्थागत रुपमा हेर्दा त्यो बेला बजार पनि अपर ट्रेन्डमा मुभ गरेको भएर समग्र आफ्नो पोर्टफोलियो रियलाइज्ड गर्‍यौं।

भएका लगानी लामो समय र गुडविलमा राख्यौं। यसले आजको दिनमा आएका चुनौतीहरुमा पनि स्टेकहोल्डरको अपेक्षा, एक तहको प्रोटेक्सन र संस्थाको स्ट्रेन्थ बढाउन मद्दत गर्‍यो। अर्को हामीले सुरु गरेको इनिसियसन भनेको- प्रोसेसको रिफर्म हो। यो संस्थाको इफिसियन्सी र ग्राहक सेवाको लागि हो।

वित्तीय क्षेत्रमा भएका कारण धेरै ठाउँमा रिस्क एक्सपोज भइरहेको हुन्छ। हाम्रो जुन ‘साइज अफ ट्रान्जेक्सन’ छ, त्यसलाई अटोमेसन र डिजिटलाइज गर्दै ग्याप एनालाइसिस पनि गरियो। अहिले प्रोसेस री-इन्जिनियरिङ, टेक्नोलोजीको ठाउँमा छौं भने त्यसको नतिजा आएपछि सुधारको चरणमा जान्छौँ। त्यसपछि इफिसियन्सी, ग्राहकको सेवा सुधारमा जान्छौं।

आजको दिनमा बजारको एक तिहाइ हिस्सा नेपाल लाइफको छ। चुनौतीपूर्ण अवस्थामा पनि स्टेबल ग्रोथ छ। जुन दिगो होस् भन्ने हिसाबले सबै कुरालाइ फोकस गरेका छौं। अर्को लगानीको विविधीकरण पनि हो। लगानी विविधीकरणका लागि इनिसिएसन लिइरहेका छौं। ५ अर्ब पुँजीसहितको सहायक कम्पनी स्थापना गरेर पब्लिकमा जाने नेपाल लाइफ नै पहिलो कम्पनी हुनेछ।

बीमा प्राधिकरणले जुन सोचेको छ, त्यही अनुसार अहिलेको ऐनमा टेकेर सहायक कम्पनी स्थापनाको प्रक्रियामा छौं। त्यो नहुँदा पनि बजारमा भएका लगानीका अवसर कसरी हेर्न सकिन्छ भन्ने गृहकार्य भइरहेको छ।

लगानीयोग्य उपकरण भनेर जुन जुन पहिचान गरिएका छन् त्यसमा नियामकले सीमा तोकिदिएको छ। ताकि कुनैमा अनपेक्षित चुनौती आइहाल्यो भने पनि कम्पनीको वित्तीय स्थायित्वलाई अप्ठ्यारो नपारोस्। नियन्त्रण त्यहीँ छ।

नेपाल लाइफ एक तह अगाडि सोचेर हिँडेको स्मार्ट कम्पनी। अरु कम्पनीले लगानी विविधीकरण गर्न थालिसके, नेपाल लाइफको त्यो चाहिँ देखिएको छैन। रणनीति मात्रै बनाइराखेर हो?

दुई वटा कुरा जस्तो लाग्छ। बिजनेसले मात्रै नभएर वित्तीय क्षेत्रमा स्थायित्वले ब्रान्ड बन्ने हो। हामीलाई लगानी गर्ने अवसर नभएको होइन। हाम्रो उद्देश्य के हो भने- जता गए पनि एक नम्बरकै स्टेकहोल्डरको हिसाबले जानुपर्छ भन्ने हो। आफू मार्जिनलाइज भएर कहीँ पनि जादैनौं- पहिलो कुरा।

दोस्रो, हामी कुनै ठाउँमा सहभागी भयौं भने, त्यसको पनि राम्रो अध्ययन गरेर जानुपर्छ भन्ने हो। हाम्रो जिम्मेवारी अवसर लिने मात्रै होइन, जोखिम पनि हेर्नुपर्छ।

नेपाल लाइफ दुई प्रतिशत अतिरिक्त रिटर्न नआए पनि जोखिम हिसाब गरेर जान सक्ने भिजिविलिटी भएको संस्था हो। त्यसैले अवसर हेरेर, सोचविचार गरेर गइरहेका छौं। सोही कारण लगानी छनोट गर्न समय पक्कै लागेको हो। तर, लिइसकेको निर्णयबाट फर्किनु नपर्ने गरेर अघि बढ्नु उत्तिकै महत्त्वपूर्ण हुन्छ।

बीमा कम्पनीको बिजनेस भनेको बीमा नै हो। ‌ओरेन्टेसन नै त्यसरी भएको हुन्छ। अहिले आएर कम्पनीहरु इन्भेष्टमेन्टतिर गइरहेका छन्। जान्दै नजानेको क्षेत्रमा जाँदा जुन फेलियर धेरै हुने सम्भावना हुन्छ। यसरी जनताको पैसा जानाजान जोखिम भएको ठाउँमा लगाउनु कति उचित हो?

लगानीमा विविधीकरण चाहिन्छ। विविधीकरण नभइ प्रतिफल पनि हुँदैन। जोखिम र प्रतिफल भनेको जहिले पनि हुन्छ। तर, त्यसलाई राज्य वा नेपाल बीमा प्राधिकरणले रोकेको छ। हरेक क्षेत्रमा एक्सपोजरको सीमा छ। भएजति जम्मै रकम लगानी गर्न पाइँदैन।

लगानीयोग्य उपकरण भनेर जुन जुन पहिचान गरिएका छन् त्यसमा नियामकले सीमा तोकिदिएको छ। ताकि कुनैमा अनपेक्षित चुनौती आइहाल्यो भने पनि कम्पनीको वित्तीय स्थायित्वलाई अप्ठ्यारो नपारोस्। नियन्त्रण त्यहीँ छ।

संस्थाले अवसर आएपछि विविधीकरण गर्नैपर्छ। तर, संस्थाभित्रै राखेर गरे पनि सहायक कम्पनी बनाएर लगानी गरे पनि त्यहाँ भित्र सोही अनुसारको क्षमता विकास गर्नु पर्छ। ताकि यस्तो अवसरलाई पहिचान गर्न सकियोस्।

राम्ररी हेरेर जोखिम र प्रतिफल केलाउन सक्नुपर्छ। अर्को महत्त्वपूर्ण चुनौती भनेको लगानी एक पटक मात्रै गर्ने होइन, जे सोचेर लगानी गरेको हो त्यसको निरन्तरता हुनुपर्छ। कम्पनीको दायित्व त्यहाँ हो। हामी कन्जरभेटिभ किन भएको हो भन्दा अवसर हेरेर धेरै क्षेत्रमा लगानीको लागि गयो भने त्यो संस्था एक स्तरमा नआउँदासम्म जस्टिफिकेसन गर्न सक्छौं कि सक्दैनौं भन्ने पनि हो।

इन्स्योरेन्स हाम्रो क्षेत्राधिकार हो। तर, अर्को क्षेत्रमा गएर लगानी गर्छौं भने हामी जोसँग टाइअप हुन्छौं, उसको क्षेत्राधिकार त्यो हुन्छ। त्यसैले सही पार्टनर छनोट गर्न उत्तिकै आवश्यक हुन्छ। सबै क्षेत्रमा गएर हामीले नै ड्राइभ गर्नुपर्छ भन्ने भयो भने त्यहाँ फेल भइन्छ। यो सबै कुराको लेखाजोखा नगरी अवसर छ भन्दैमा गएर हुँदैन। अवसर त सबैभन्दा धेरै हामीसँग छ। हामफालेरै छिटो किन नगएको हो भन्दा राइट पार्टनरसँग राइट डिरेक्सनमा काम भइरहेको छ।

जहाँ जान्छौं सही ठाउँमा साइजेबल साइजमा र प्रभाव पार्ने गरेर जान्छौं।

पक्कै पनि राष्ट्र बैंकको भूमिका ठूलो छ। किनभने, मल्टिपल ठाउँमा अर्थतन्त्र चलायमान बनाउने मौद्रिक नीतिले हो।

सेक्टर त केही खुलाउन मिल्ला नि?

प्रक्रियामा भएपछि ‘नन् डिस्क्लोजर अग्रिमेन्ट’ हुन्छ। प्रोफेसनल्ली पनि ‘डिस्क्लोज’ गर्न मिल्दैन। आजको दिनमा राम्रो गरेका वैकल्पिक क्षेत्रमध्ये एक हो।

म सुरुको प्रश्नमा जोड्छु, हामीलाई के लाग्थ्यो भने सेयर बजार प्रभावित गर्ने उसको नियामक सेबोन हो। बीमा प्राधिकरणले बीमा कम्पनीलाई नियमन गर्छ। तर, यहाँ सबै चिज राष्ट्र बैंकले चलाए जस्तो लाग्यो तपाइको जवाफ सुन्दा। बीमा व्यवसाय पनि नेपाल राष्ट्र बैंकबाट प्रभावित देखियो?

बीमाको नियामक नेपाल बीमा प्राधिकरण नै हो, त्यसमा शंका रहेन। तर, के पनि हेर्नुपर्छ भने आर्थिक गतिविधि हुने मुख्य केन्द्र भनेको बैंक हो। किनभने ल्यान्डिङ, डिपोजिट लगायत मुख्य स्रोतको च्यानलाइजेसनको राज्यले डिफाइन गरेको निकाय बैंक नै हो।

त्यहीँबाट व्यापार, व्यवसाय परिचालित हुन्छ। बीमा औजार हो। त्यसैले हामीले बीमा व्यवसाय हो भन्न भएन। बीमा व्यवसाय इन्डष्ट्री हो। तर, इन्डिभिजुअलको हिसाबले हेर्दा ‌औजार हो। म त्यसरी हेर्छु, लगानी विविधीकरणको एउटा औजार।

पक्कै पनि राष्ट्र बैंकको भूमिका ठूलो छ। किनभने, मल्टिपल ठाउँमा अर्थतन्त्र चलायमान बनाउने मौद्रिक नीतिले हो। राज्यले नै वित्त नीतिलाई मौद्रिक नीतिसँग जोडेर अर्थतन्त्र कसरी चलायमान बनाउन सकिन्छ भनेर काम गरिरहेको हुन्छ।

प्राधिकरणको भूमिका बीमाको पहुँच कसरी पुर्‍याउने, कुन क्षेत्रमा जाने, इनोभेटिभनेस कसरी ल्याउने,  सेवा कसरी दिने, संस्थाको क्षमता कसरी वृद्धि गर्ने र जुन ‌औजार कम्पनीले लिएर जान्छन् त्यसको बजारमा विश्वसनीयता कसरी राख्ने भन्ने हुन्छ।

यी दुई वटाको भूमिका नै फरक छ। त्यसैले लिंक गर्न मिल्दैन। तर पनि राष्ट्र बैंकले आफ्नो भूमिका र प्राधिकरणले बीमा क्षेत्र जसरी ड्राइभ गर्नुपर्ने हो त्यसमा आफ्नो भूमिका खेलिरहेका छन्।

अर्थतन्त्रकै इस्युले नै होला पोलिसी सरेन्डर निकै बढेर गएको छ। अर्को बीमा कम्पनीको इफिसियन्सीमा समस्या भएर हो कि? सरेन्डरलाई कसरी हेरिरहनु भएको छ?

यसलाई दुई-तीन वटा कोणबाट हेर्नुपर्छ। पहिले कटअफ डेट अनुसार दुई वर्षमा सरेन्डर गर्न पाइन्थ्यो। अहिले त्यो समय बढेर तीन वर्ष भएको छ पोलिसी सुरु भएको मितिबाट।

दुई-तीन वर्षको तथ्यांक र बिजनेसको नेचर हेर्दा त्यो कटअफ डेटमा धेरै जसो सरेन्डर हुने देखिन्थ्यो। त्यो भनेको साइज पनि ठूलो हुन्थ्यो। अलिकति ठूलो पोलिसी खरिद गर्नसक्ने क्षमता भएका कारोबारबाट ठूलो प्रिमियम आउने र त्यो कटअफ डेटमा सरेन्डर हुने सम्भावना धेरै हुन्थ्यो।

अहिले दुई-तीन वर्षमा हेर्दा जसरी अर्थतन्त्रमा चुनौतीहरु आइरहेका छन्, केही न केही तहमा अर्थतन्त्र डिस्कम्फर्ट छ। त्यो हुना साथ पोलिसी खरिदको साइज पनि निकै घटेको छ।

त्यो खालको एडप्ट पोलिसी कम देखिन्छ। मान्छेको पर्चेजिङ क्षमताको आधारमा जसरी चाहिन्छ, त्यसैगरी आइरहेको देखिन्छ। र, त्यो कटअफ टाइममा आजको दिनमा सरेन्डर हुने पोलिसी न्यून भइसके।

अर्कोतिर, अहिले मानिसले पाँच-दश वर्षदेखि चलाइरहेको पोलिसी पनि सरेन्डर गरेको देखिन्छ। त्यसले मानिसलाइ आर्थिक आवश्यकता निकै भएपछि चलिरहेको पोलिसी सरेन्डर गरेको देखाउँछ।

पाँच-सात वर्ष चलिरहेको पोलिसी सामान्यतया सरेन्डर हुँदैनन्। त्यसपछि नयाँ पोलिसी किन्दा धेरै महँगो पर्छ। पोलिसी जोगाएरै लग्नु बुद्धिमानी हुन्छ। त्यस्तो अवस्थामा पनि पछिल्लो एक-दुइ वर्ष पोलिसी सरेन्डर बढेको देखिन्छ।

यसले सिधै कहाँ छुन्छ भने अर्थतन्त्रमा। अरु आवश्यकता पूरा गर्न यहाँबाट पनि पैसा निकालेको भन्ने देखिन्छ।

केही न केही रुपमा मिस सेलिङ नहोला भन्ने हुँदैन। तर संस्थागत रुपमा संस्थाले आफ्ना अभिकर्तालाइ ट्रेन्ड गरेको हुन्छ। नेपाल लाइफको सन्दर्भमा हेर्ने हो भने १०/१५ वर्षदेखि अभिकर्ताहरु यसलाई व्यावसायिक रुपमा ट्रेन्ड गरेर लगेका छन्।

त्यो व्यवसायिकता केहीलाई छोडेर हाम्रो इस्ट्रेन्थ भनेको अभिकर्ताहरुले जसरी यसलाई पूर्णकालीन व्यवसाय बनाएर लगेका छन्, त्यो सम्भावना हामी कहाँ धेरै कम छ।

के मात्रै हो भने कुनै ‘मिस सेलिङ’ भएर आयो, मानिसले निरन्तरता दिन सकेनन्,  आर्थिक हिसाबले ठूलो नोक्सानी भयो भने त्यसले मानिसलाई डिस्करेज होला। तर, व्यवसायिक रुपमा बेचेको प्रडक्टमा आफ्नो वित्तीय आवश्यकताले कुनै बेलामा आएर सरेन्डर गर्दैन।

सरेन्डर यसरी बढेर गइरहेको छ। सरेन्डरलाइ लिएर नियामक निकायले पनि विभिन्न सर्कुलर तथा निर्देशनहरु जारी गर्दै आएको छ। व्यवसाय बढाउन कम्पनीलाइ नयाँ ग्राहक बनाउनुपर्ने हुन्छ। तर, ती मान्छे त फर्केर नआउने सम्भावना हुन्छ। त्यो चाहिँ कम्पनीको लागि झन चुनौती होइन? 

बीमा भनेको जहिले पनि जोखिम व्यवस्थापनको लागि निरन्तरता हुन्छ भन्ने सिद्धान्तबाटै जाने हो। त्यो चुनौती हेर्दा पनि सरेन्डर भनेको अन्तिम विकल्प हो।

पहिलो किस्तामा सबै खर्चमै गइसकेको हुन्छ। दोस्रोमा किस्ता आउँदा मानिसले पेडअप भ्यालु जेनरेट गरेर जोखिम कभर गर्छ। तेस्रो किस्ता पछि चुनौतीको अवस्थामा पनि ऋण लिन मिल्ने लगायतका कुराहरु हुन्छ।

त्यसले पोलिसी निरन्तरता र अन्य वित्तीय आवश्यकता पूरा गर्न सहज पुग्ने देखिन्छ। यी सबै कुरा हेर्दा बीमा पोलिसीको निरन्तरतालाई नै हाम्रो संरचनाले बढावा दिएको छ।

र, पोलिसी निरन्तर नै होस् भन्ने हो। तर, त्यो नहुँदा पक्कै पनि फरक पर्छ नै। अर्कोतिर मानिसले प्रिमियम तिरेको हुन्छ, त्यसबाट केही न केही बोनस लगायत फाइदा पाएकै हुन्छ। यसकारण पोलिसी सरेन्डरको विषयमा यसले त्यत्ति डिस्करेज गर्छ जस्तो लाग्दैन।

के मात्रै हो भने कुनै ‘मिस सेलिङ’ भएर आयो, मानिसले निरन्तरता दिन सकेनन्,  आर्थिक हिसाबले ठूलो नोक्सानी भयो भने त्यसले मानिसलाई डिस्करेज होला। तर, व्यवसायिक रुपमा बेचेको प्रडक्टमा आफ्नो वित्तीय आवश्यकताले कुनै बेलामा आएर सरेन्डर गर्दैन। किनभने त्योभन्दा महत्त्वपूर्ण रेस्पोन्सबिलिटी र रिक्वायरमेन्टको लागि बीमा गरेको हुन्छ।

जुन अहिले निर्देशन आयो त्यसमा २५ प्रतिशत खर्च कटाएर दाबी दिन भनिएको छ। त्यो व्यवहारिक र प्राविधिक रुपमा पनि आजको दिनमा सम्भव छैन। किनभने वित्तीय लागत नै महँगो छ।

बीमा पोलिसी सरेन्डरकै विषयमा केही समयअघि सार्वजनिक लेखा समितिले कम्पनीहरुलाई सञ्चालन खर्च राखेर रकम फिर्ता गर्न बीमा प्राधिकरणलाई निर्देशन दिन भनेको थियो। पोलिसी सरेन्डरको ठूलो रकम फिर्ता गर्नुपरेपछि कम्पनीको बिजनेसमा असर गर्दैन?

पोलिसी आफैंमा कसरी डिजाइन हुन्छ भन्ने विषय पहिले हेर्नुपर्छ। यो एक वित्तीय प्रडक्ट हो। त्यसकारण १५/२० वर्ष चल्छ भनेर डिजाइन गरिएको हुन्छ।

पहिलो वर्षमा के हुने भन्ने राज्यकै नीतिले तोकेको छ संस्थाले मात्र तोकेको कुरा होइन।

पहिलो वर्षमा कमिसन, इन्सेन्टिभ, संस्थाको व्यवस्थापकिय खर्च, रिइन्स्योरेन्सको लागत, दाबीमा आउने दायित्व त्यसपछि आउने ट्याक्स सबै गर्दा संस्थालाई एकदमै न्यून लगानीयोग्य रकम बाँकी रहन्छ।

अर्को भनेको प्रडक्ट बन्दा यहीँ कानुनी सिस्टम भित्र रहेर बन्ने हो। जुन अहिले निर्देशन आयो त्यसमा २५ प्रतिशत खर्च कटाएर दाबी दिन भनिएको छ। त्यो व्यवहारिक र प्राविधिक रुपमा पनि आजको दिनमा सम्भव छैन। किनभने वित्तीय लागत नै महँगो छ।

इन्स्योरेन्स भनेकै रिस्क पुलिङको अवधारणा हो। त्यस पार्टबाट पनि हेर्दा व्यवहारिक रुपमा दिन सक्ने अवस्थामा न संस्था हुन्छ न कोही स्टेकहोल्डर छन् जस्तो लाग्छ।

यो निर्णय कुन स्पिरिटमा आयो भनेर हेर्न जरुरी छ। त्यसमा राज्यका निकायहरुले पक्कै पनि रिभिजिटिङ गर्ने छन्। प्रडक्टको विषयमा बुझाउने हाम्रो पनि दायित्व हो।

यी विषयलाई हामीले पक्कै पनि आफ्नो नियामकीय निकायको माध्यमबाट केही न केही स्पष्ट गर्न सक्छौं भन्नेमा विश्वस्त छौं। तर, राज्यको एउटा निकायले लिएको निर्णयमा हामीले आफ्नो धारणा बनाउन भन्दा पनि प्राविधिक विषय भएकाले संस्था,नियामक र राज्यको प्रतिनिधिले आजको संरचना कसरी बनेको छ भन्ने कमिटी बनाएर भविष्यको लागि पनि रिभ्यु गर्न जरुरी छ।

आजको रिजनल संरचना कसरी बनेको छ, इन्स्योरेन्स आफैं सैद्धान्तिक रुपमा कसरी ड्राइभ हुन्छ र राज्यले लिएको नीति पनि त्यहाँसम्म पुर्‍याउनलाई अभिकर्ताको भूमिका के छ, वितरकको भूमिका के छ भन्ने विषय समष्टिगत रूपमा हेर्नुपर्छ।