सुनिल पोखरेल नेपाली बैंकर माझ नयाँ नाम होइन। तर उनी नेपाली बैंकसँगै बाहिर गएर विदेशमा काम गरेका कारण मुलुकभित्र नयाँ नयाँ हुन्। उनी दुई वर्षअघि सिभिल बैंकको नायब प्रमुख कार्यकारी अधिकृत नियुक्त भएका थिए। स्ट्यान्डर्ड चार्टर्ड बैंकबाट करियर सुरु गरेका उनी सिभिलको कामु प्रमुख कार्यकारी हुँदै तीन महिनायतादेखि प्रमुख कार्यकारी अधिकृत छन्। उनले म्यान्मारमा बसेर त्यहाँको वाणिज्य बैंकको व्यवस्थापकीय नेतृत्व लिएका थिए। उनी सिभिल बैंक आएपछि बैंकको वासलातमा निकै सुधार देखिएको छ। पोखेरललाई बिजमाण्डूका सुदर्शन सापकोटा र उन्नत सापकोटाले सोधे- दौंतरी बैंक माथि पुगे। सिभिल पछिल्लो ६ महिनायता अलिक एग्रेसिभ देखिन थालेको छ बल्ल। अब नयाँ व्यवस्थापकीय नेतृत्वसँगै नयाँ रणनीति हो?

गत वर्षबाट नै हामी ‘टपलाइन ग्रोथ’ मा गएका थियौं। किनकी हाम्रो ब्यालेन्ससिटको आकार नै धेरै सानो थियो। अहिले त धेरै माथि पुगिसकेका छौं। त्यो बेला २७ वटा वाणिज्य बैंकमा २७औं नम्बरमा हामी थियौं। वर्षमा ३/‍४ अर्ब रुपैयाँ ऋण बढ्दा पनि हामी त्यसलाई ठूलो वृद्धि मान्थ्यौं। तर पोहोर हामीले ३० अर्ब रुपैयाँ ऋण बढायौं। यसले नै पुष्टि गर्छ हाम्रो रणनीति केही फरक भइसकेको छ।

यो वर्ष हामी उच्च ऋण बिस्तार गरेर जाने पक्षमा छैनौं, जुन कुरा आर्थिक वातावरणले पनि दिँदैन। धेरै फोकस बटमलाइनमा छ। किनभने पोहोर उच्च वृद्धि गरेपछि त्यसको क्षतिपूर्ति त यो वर्ष गर्नै पर्छ। 

यसपाली चाहेरै पनि धेरै ऋण बढाउन सकिने अवस्था छैन। अहिले हामीले दुई/तीन वटा कुराहरुलाई बढी ध्यान दिइरहेका छौं। कसरी हुन्छ खर्चलाई कटौती गर्ने (मुख्यगरी कर्मचारीमा हुने खर्च)। यो खर्च जति बढ्छ भोलिको दायित्व उत्तिकै ठूलो हुँदै जान्छ। 

म आउने वित्तिकै ‘टपलाइन ग्रोथ’ गर्नुपर्छ भनेर लाग्यौं। निक्षेपका लागि ग्राहक संख्या बढाउनु पर्छ भनेर लाग्यौं। अहिले हाम्रो ग्राहक संख्या ७ लाख नजिक पुगेको छ। पहिला २ लाख ३५ हजार हाराहारीमा थियो। यो वर्ष दिनको कमाल हो।

ऋणमा हाम्रो ध्यान कर्पोरेटभन्दा पनि साना तथा मझौला उद्यम (एसएमइ) मा छ। हाम्रो अहिले जति पनि ऋण बढेको छ त्यो एसएमइ नै हो। बरु कर्पोरेट पोर्टफोलियो घटेर गएको छ। म आउँदा ५० प्रतिशत हाराहारी कर्पोरेट थियो भने अहिले त्यो संख्या २८ प्रतिशत नजिक छ। धेरै घटेको छ। 

हाम्रोजस्तो बैंक (कोष लागत तुलनात्मक रूपमा महँगो) ले कर्पोरेटभन्दा पनि एसएमइमा जानु पर्छ भनेर रणनीति फेरेका हौं। ठूला बैंकहरुसँग प्रतिस्पर्धा गर्न हामीलाई गाह्रो हुन्छ। ठूला बैंक साना साना ऋण दिन डराउँछन्। हामीले त्यो लाभ लिन सक्छौं। ठूला बैंकहरु किन डराउँछन् भन्दा- एसएमइमा ऋण दिन धेरै परिश्रम गर्नुपर्छ। कर्मचारी लागत पनि धेरै पर्न जान्छ। तर, यसको फाइदा हामीले लियौं र लिइरहेका छौं। त्यसमा पनि कमभन्दा कम कर्मचारी परिचालन गरेर। स्वचालित प्रणालीमा लगेपछि कर्मचारी पनि धेरै नचाहिने भएको छ।

डिजिटाइजेसन/स्वचालित प्रणालीमा जाँदा लगानी खोज्यो होला नि त?
पटक्कै खोजेन। हामीले हाम्रो आन्तरिक स्रोतबाटै सबै प्रणाली निर्माण गर्दै लगेका छौं। साच्चिकै भन्नु पर्दा कर्मचारी खर्चबाहेक ‘जिरो इन्भेष्टमेन्ट’ छ। पहिला तीन जना कर्मचारी डिजिटाइजेसनमा थिए भने अहिले १४/१५ जना छन्।

मलाई आफ्नो आइटी टिम बढाएर २५ देखि ४० जना पुर्‍याउन मन लागेको छ। विशुद्ध कोडरहरु हुनुपर्‍यो भन्नेमा छु अझै। ५० जनाको यो टिम भयो भने त्यसले अर्को १०० जना कर्मचारी घटाउँछ। तर, टिम बन्नुपर्‍यो, ग्रुम गर्नुपर्‍यो। त्यो चुनौती छ।   

डिजिटाइजेसनमा जानुको पृष्ठभूमि के हो  त?
मेरो पहिलाको अनुभवले गर्दा हो। मैले बाहिरको बैंकहरुमा बसेर पनि काम गरेको छु। भियतनाम, फिलिपिन्स, सिंगापुरहरुमा एउटा कल्चर के छ भने- मान्छेभन्दा पनि प्रणालीले ड्राइभ गर्ने। आजकल सोलुसनहरु (सफ्टवेयर) धेरै पाइन्छ। 

सोलुसनहरुले २५ सय जना भएको बैंकमा १००० जनाले काम गर्न सक्छन्। जबकी त्यो सोलुसनको खर्च धेरै छैन। महँगो होला भनेर हामी डराउँछौं तर त्यो महँगो छैन। विदेशमा त्यो स्तरको प्रणालीमा काम गरेको अनुभव भएकाले त्यसले मलाई यहाँ काम गर्‍यो। 

हाम्रोमा अहिले जुन टिम छ त्यो टिम एकदमै राम्रो छ। पछिल्लो समय हामीले जे जति गर्‍यौं- बाहिरबाट कोही ल्याएर गरेका होइनौं। सबै आन्तरिक कर्मचारीबाट नै गरेका हौं। टिमलाई कन्सेप्ट दियो भने उनीहरुले काम गर्न सक्छन्। म आफैं पनि बेलाबेला प्रोग्रामिङमा इच्छा राख्ने भएकाले केही न केही गरिरहन्छु। मैले आफ्नो करियर नेपालको स्टान्डर्ड चार्टर्डको आइटीबाट गरेको हो। 

तपाईंहरुले पछिल्लो समय आक्रामक रूपमा शाखा खोल्नु भयो। त्यसले त खर्च धेरै बढाउने देखियो त? 

होइन। त्यसको ठ्याक्कै उल्टो भएको छ। हामीले शाखा खोल्यौं, हामीसँग एक हजार २३ जना हाराहारी स्टाफ थिए भने अहिले ९ सय ५७ स्टाफ छन्। 

यो एकदमै रमाइलो छ। हामी पछिल्लो समय सिभिल बैंकको आन्तरिक डिजिटाइजेसन विकास र कार्यान्वयनमा बढी केन्द्रित छौं। कतिपय कुरा स्वचालित प्रक्रियामा लगेका छौं। हाम्रो डिजिटल टिम अरु बैंकहरुको तुलनामा ठूलै छ। हामीले धेरै टुलहरु बनाएका छौं अहिले। 

यसको प्रत्यक्ष प्रभावका कारण हाम्रो बिजनेस बढ्यो (कारोबार ठ्याक्कै दोब्बर भएको छ), केन्द्रिकृत स्वचालित प्रणालीका कारण स्टाफको संख्या घटेको छ। अब अघि बढ्दा डिजिटाइजेसनलाई थप विस्तार गर्दै लैजाने र यसले थप कर्मचारी घटाउँछ भन्ने जस्तो लाग्छ मलाई। मान्छे बढी चाहिँदैन। हाम्रो आकारको बैंकका लागि ८ सयजना स्टाफ भयो भने पुग्छ। यो मेरो ड्रिम फिगर हो, यो हुनका लागि प्रणाली ठूलै चाहिन्छ, लगानी पनि ठूलै चाहिन्छ।

सिभिल बैंक सुरुदेखि नै जसरी उठ्नपर्ने थियो उठ्न सकेन। पछिपछि त एक तिहाइभन्दा कम पुँजी भएका विकास बैंकहरुले समेत उछिने। यहाँभित्रको के समस्या रहेछ? तपाइँले कसरी विश्लेषण गर्नु हुन्छ?
मैले सिभिल बैंकमा एउटा ठूलो ग्याप देखेँ। मैले एनआइसी बैंकमा पनि काम गरेँ। दुवैलाई दाँज्दा एनआइसी पनि सुरुमा ‘स्लो’ नै थियो। सेल्सको ड्राइभ थिएन। सिभिलमा पनि सेल्सको ड्राइभ स्लो थियो। किन स्लो भयो भन्ने मलाई थाहा थियो। मैले त्यो कुरामा सिभिलमा काम गरेको छु।

अहिले सिभिलमा त्यही मान्छेहरु हुन् (हिजो स्लो हुँदा पनि तिनै मान्छे थिए)। कुनै पनि मान्छे बाहिरबाट आएका छैनन्। म आएपछि मैले एकजना पनि नियुक्ति गरेको छैन। अहिलेको परिणाम यही टिमले निकालेको हो। प्रणाली राख्यौं, ट्रयाक गर्न थालेपछि ‘पिपल टेन्ड टु बिहेब’ भन्छु म। सीसीटीभी राखेको ठाउँमा मान्छेहरुको व्यवहार फरक हुन्छ नि। अहिले सिभिलमा त्यही भएको छ। 

काम राम्रो हुन थालेपछि कर्मचारीको आत्मविश्वास पनि आउँदै गयो। हामीहरुले पनि गर्न सक्छौं भन्ने भयो। केही हदसम्म टिमको आत्मविश्वास हराएको थियो। सेल्समा जाँदा पनि कसरी जाने? कसरी अप्रोच गर्ने भन्नेमा कमी थियो। म आउँदा सुरुको दुई/चार महिना मेरो लागि पनि चुनौती थियो। तर, सिभिलमा भएको जनशक्ति प्रतिस्पर्धी छ। यसको एउटा उदाहरण दिन्छु। हाम्रो बैंकबाट अर्को बैंकमा जागिर छोडेर जानेहरु एक तहमाथि नियुक्त भइरहेका छन्। पहिला यस्तो थिएन। 

अहिले बजारमा हाम्रो स्टाफहरु ‘वान अफ दि सेलेबल’ छन्। अरु बैंकमा काम गर्नेहरुको आँखा पनि सिभिल हुन थालेको छ। यो परिवर्तन आएको छ। 

त्यो बेलाको नेतृत्वको क्षमता नभएर सिभिल माथि उठ्न सकेन जस्तो लाग्दैन? फोकस आउट हुनु भनेको त संस्थाको विकास नहुनु सरह हो नि?

त्यो बेलाको रणनीति त्यही समयलाई सोचेर कार्यान्वयन गरियो। अहिले अवस्था फेरिएको छ। कुनै पनि रणनीतिमा हाम्रा कर्मचारी फिट हुने खालका छन्। आखिर स्टाफ त्यही हुन्। टिममा केही ग्याप (कनेक्सन नभएको) थियो जस्तो लाग्छ। सकिँदैन भने छोडेर जानु पर्‍यो नि !

सिभिलले ठूलो हुने प्रयत्न नगरेको होइन। उसले मर्जर गर्‍यो, एकपटक शाखा बिस्तारमा पनि आक्रामक भयो। कहाँनेर रणनीति फेल खायोजस्तो लाग्छ?

शाखा विस्तारको रणनीति जुन समयमा लिइयो, अझै बढी खोल्ने भन्ने योजना पनि थियो। तर, धेरै शाखा खोलेर मात्रै हुँदैन भन्ने कुरामा म अडिग छु। सुरुमा १६० वटासम्म शाखा पुर्‍याउने भन्दा मैले नै होल्ड गरेर जाउँ भनेको हो। किनभने कुनै शाखा एउटा स्तरमा पुगेपछि मात्रै अर्को खोल्ने हो। हाम्रो लागि बढी बिजनेस कताबाट आउँछ भन्ने कुरा हामीसँग तथ्यांक नै छ नि। त्यसैले शाखा मात्र खोलेर हुँदैन।

सबै ठाउँमा शाखा चाहिन्छ भन्ने पनि छैन। यहीँ भएको शाखालाई क्यापिटलाइज गरेर एउटा स्तरमा पुर्‍याएपछि मात्रै अर्को विस्तार गर्न लाग्नु पर्छ।  भविष्यमा गएर ती शाखाहरु घाँडो हुन सक्छन्। अहिलेको ट्रेन्डले त्यो देखाइरहेको छ। शाखा खोलियो, सबै गरियो तर सिभिलको रणनीतिमा असफल भएकै हो। विस्तारै संस्थामा केही परिवर्तन पनि चाहिएको होला।  

बैंक कमजोर देखिनुमा घरजग्गासँग सिभिल सधैं जोडियो। किनभने २०६६ पुसमा राष्ट्र बैंकले अपनाएको नीति र सबैभन्दा समस्यामा परेको व्यक्ति भनेर तपाईंहरुकै तत्कालिन अध्यक्ष इच्छाराज तामाङको नाम आयो। जसका कारण सिभिल बैंकमा जहिले जे पनि हुनसक्छ भनेर बजारमा चर्चा चुलियो। यसले पनि बैंकको ब्राण्ड इमेजमा असर पर्‍यो होला नि? व्यवस्थापन मात्र समस्या नभएर।

मेरो अनुभव भने ठिक फरक छ। पहिला मान्छेहरुले यसरी सोच्थे होला। तर, पछि हामीले के परिवर्तन गर्यौं भने यो भनेको दुई भिन्न विषय हुन्। बैंक संचालन गर्ने भनेको व्यावसायिक व्यवस्थापनले हो। अरु बिजनेसमा कोको मान्छेको केके छ भन्ने फरक हो।

तर, लामो समयसम्म यो धारणा त स्थापित थियो नि? 

यसलाई हामीले चिरेर गएका छौं। मैलेअघि पनि भने दुई/तीन लाख खाताबाट हामी सात लाख पुर्‍याउनु भनेको सकिँदैन नि। नेपालका ठूला बैंकहरुको पनि सात लाख खाता नपुगेको अवस्था छ। हाम्रो व्यक्तिगत डिपोजिटको आकार पनि बढ्दै गएको छ। त्यो आत्मविश्वास हामीले ग्राहकहरुलाई दिन सकेर यो परिवर्तन आएको हो। 

हो हिजोको दिनमा ब्राण्ड इमेज डाइलुट गराएको थियो। नगरेको पनि होइन। तर, त्यही कुराले बिजनेस नै गर्न रोक्छ भन्ने कुरा म मान्दिन। बैंक त नियामकबाट रेगुलेटेड संस्था हो नि। 

ब्राण्ड इमेजले भ्यालु त गर्ला नि? मानौं सिभिलको १०.०५% र अर्को कुनै राम्रो ब्राण्डिङ भएको बैंकको ९.५% निक्षेपको दर छ। तर निक्षेप त सिभिलमा आउने सम्भावना कम हुन्छ नि। त्यही सोचका कारण। सिभिलले अलि बढी मेहेनत गर्नुपर्छ। यो कुरा त जोडिन्छ नि तपाईंले भन्दाभन्दै पनि?

यो कुरामा म सहमत छु। महँगै ब्याज दिएपनि हामीले ‘सेल्स एफोर्ट’ अलि बढी गर्नुपर्छ। यो पक्का हो। तर, यो हटेर गइरहेको छ। म तथ्यांकलाई हेरेर हट्दै गएको भन्न सक्छु। पछिल्लो घटनाले (तत्कालिन अध्यक्ष ठगी मुद्दामा समातिँदासमेत) पनि सिभिल बैंकलाई कुनै असर परेको छैन। डिपोजिट, ऋण, नियामकले हेर्ने नजर केहीमा पनि कुनै समस्या भएको छैन। नियामकले बरु धेरै सहयोग गर्दै आएको छ। हामीलाई केही भएन पनि र हुनु पनि हुँदैन जस्तो लाग्छ। हामीले बैंक व्यावसायिक रुपमा हाँक्ने हो। 

हाम्रो जिम्मेवारी भनेको डिपोजिटरलाई संरक्षण गर्ने नै हो। हामीले व्यक्तिगत रुपमा सिभिल बैंकलाई राम्रो बनाउन के गर्नुपर्छ सबै कुरा गरेर जानुपर्छ। सिभिल बैंकको सबैभन्दा ठूलो सेयर होल्डर भनेको सञ्चय कोष हो। मान्छेले हेर्दा अरुको नै हो कि भन्छन्। तर, होइन नि।

सिभिल बैंकलाई व्यवस्थापनले भन्दा पनि प्रमोटर, त्यसमा पनि एउटा सीमित निर्देशकले चलाए भन्ने सुनिन्थ्यो। राष्ट्र बैंकको बुझाइ पनि त्यस्तै थियो। यसलाई केले पुष्टि गर्छ भने मर्जरका लागि सिभिलले धेरै संस्थासँग धेरै प्रयत्न गर्‍यो। अब कुरा मिल्छ मिल्छ है भन्यो, ३० रुपैयाँमा कुरा मिलिसक्यो भन्यो ४० रुपैयाँ भन्दिने। यस्ता धेरै कारण मिलेर सिभिल पछि परेको जस्तो लाग्दैन? हस्तक्षेपसँग जोडेर हेर्दा।
पछिल्लो पटक कुनै बैंकहरुसँग कुरा हुँदा कुरा कहाँ गएर बिग्रिन्छ भने- भ्यालुएसन र प्राइसिङमा। भ्यालुएसन ‘एक्स्’ आउँछ तर प्राइसिङ फरक हुन सक्छ। हो त्यसमा मेरो स्टेक छ भने मैले राम्रो मूल्य पाएँ भने मात्रै बेच्छु भन्ने होला नि त। यो वहाँहरुको निर्णय हो भन्छु म। हामीले भन्ने कुरा त आउँदैन। तर, राम्रो पार्टनर पाएमा त जहिल्यै पनि खुला हुनुहुन्छ जस्तो लाग्छ। 

पहिला जुन बैंकहरुले जुन मूल्य प्रस्ताव गरेका थिए- त्यो रिजनेबल थिएन। त्यो बेला किन त्यो मूल्यमा प्रस्ताव गरे भन्दा हाम्रो प्रदर्शन राम्रो थिएन। आज कुनै पार्टनरसँग कुरा गर्दा समान हैसियतमा कुरा गर्न सक्ने अवस्थामा आइपुगेका छौं। हामीले सोचेअनुसार यो वर्ष वित्तीय अवस्था अघि बढ्यो भने ठूलै बैंकसँग समान हैसियतमा कुरा गर्न सक्छौं। उसले पनि १५ प्रतिशत रिटर्न दिन्छ भने मैले पनि दिन्छु। मैले ऊसँग झुकेर कुरा गर्नुपर्ने आवश्यकता पर्दैन नि।

कुनै पनि बैंक होस्, जति नै ठूलो होस् २०% भन्दा बढीको रिटर्न दिन सक्दै सक्दैन अब। सम्भव नै छैन। ५०० अर्बको नाफा गर्ला रे, किनकी क्यापिटल एडुकेसीले हामीलाई तानिहाल्छ।

भनेको आजसम्म सिभिल बैंकका लगानीकर्ताहरुले दोहोरो अंकको लाभांश देख्न पनि पाएका थिएनन्, अब देख्न पाउँछन् भन्ने हो? 
पक्कै पनि। गत वर्षको नाफाबाट त भन्दिन म। यो वर्ष को नाफाबाट पाउने सम्भावना धेरै छ। अहिलेसम्मको अवस्था हेर्दा राम्रो रिटर्न दिन सकिन्छ कि भन्ने छ। किनकी हाम्रो कर्मचारी खर्च बढ्दैन, संचालन खर्च नियन्त्रणमा नै छ। 

हाम्रो समस्या भनेको स्प्रेडमा हामी धेरै तल थियौं। अब स्प्रेडलाई सुधार्दै जान सक्छौं। पहिला हाम्रो ब्यालेन्ससिट सानो थियो। जबसम्म मेरो क्यापिटल एडुकेसी (नियामकले कम्तिमा ११ प्रतिशत हुनुपर्छ भनेको छ) टाइट हुँदैन तबसम्म म पुँजीमा रिटर्न दिन सक्दिन। म आउँदा क्यापिटल एडुकेसी १९-२० प्रतिशत थियो। अहिले हामी सबैभन्दा कम ११.२० प्रतिशतमा छौं। डिभेन्चर जारी गर्न अझै बाँकी छ। यो भनेको धेरै टाइट हो। डिभेन्चर जारी भएपछि त्यसलाई केही हदसम्म डाइलुट गराउन सकिन्छ। पुँजी त पहिले पूर्ण रूपमा उपयोग गर्न सक्नुपर्‍यो नि। केही अघि ओभरक्यापिटलाइज भइरहेको थियौं हामी। भाग्यले त्योबेला सीसीडी रेसियो थियो, सीडी भएको भए १ प्रतिशत हाराहारी रिटर्नमा बस्नुपर्थ्यो। 

शाखा बढाउन, ब्राण्ड इमेज सुधार्न, आफुलाई फरक रूपमा हिँडाउन, तपाईंको नेतृत्वबाट बैंकमा के फरक देख्नसक्छौं?

विगत दुई वर्षमा डिजिटाइजेसनको काम सक्यौं। अब हामी भिन्न रुपमा ग्राहकको स्तरमा डिजिटलाइजेसनलाई लैजान्छौं। अब ग्राहकहरुलाई पनि त्यो अनुभव दिन सक्नुपर्छ। तुरुन्तै हामी यो वर्ष धेरै शाखा विस्तारमा जाँदैनौं। 

चाहिने स्थानहरुमा मात्रै शाखा खोल्छौं, धेरै शाखा खोल्दैनौं। आउने पाँच वर्षमा बैंकहरुले शाखा बन्द गर्नुको विकल्प रहँदैन। बरु अरु प्रविधि प्रयोग गरेर जाने भन्ने सोच्दैछौं। नेपालमा अभ्यासमा नआएका प्रविधि जो, विदेशमा प्रयोग भइरहेको छ त्यसलाई नेपालमा सुरु गर्न सकिन्छ कि भन्ने बारे तयारी गरिरहेका छौं। 

यो वर्ष बैंकहरुले धेरै ऋण लगानी बढाउन सक्ने अवस्था छैन। आगामी चैतसम्मको तरलताको अवस्था उस्तै हुन्छ भन्ने लाग्छ। अन्तिम त्रैमासमा गएर केही सहज हुन सक्ला। किनकी बैंकहरुले पनि ऋण दिन छोड्छन्। माग पनि घट्छ। ब्यालेन्ससिटको आकार अरु बैंकका साथै हाम्रोमा पनि धेरै ग्रोथ नहोला जस्तो लाग्छ।

तपाईंले सिभिल बैंकको नेतृत्व चार वर्षपछि छाड्दा हामीले यो बैंकलाई कुन स्तरमा देख्छौं?

नाफा वा रिटर्नमा जाने हो भने शीर्ष १० को हाराहारीमा हामी पुग्छौं। ब्यालेन्ससिट तर्फबाट भन्दिन म। सेयरको मूल्यका हिसाबले हामी त्यो स्थानमा पुग्न सक्छौं। त्यहाँ पुग्न हामी काबिल छौं हाम्रो कम्पिटेन्सी छ। आकारको हिसाबले नहोला। किनकी बैंकहरु मर्ज हुन्छन्। ब्यालेन्ससिट दोब्बर हुन्छ। 

त्यो सम्भावना सिभिलको पनि त होला नि सूचक र वित्तीय अवस्था सुधार भइसकेपछि, पहिले सिभिल बैंक मर्ज हुन्छ भनेपछि सिभिल सक्किन्छ भन्ने सोचिन्थ्यो। तर, अब त सिभिलले कसैलाई प्राप्ति वा मर्जमा जाने पनि हुन सक्छ नि?

यो सम्भावना पनि छ। अहिले त कुनै बैंकसँग कुराकानी भएको छैन। भविष्यमा कुनै बैंकसँग हुन सक्ला नि। समान हैसियतका बैंकहरुसँग मिल्न सकिन्छ। बजार कता जान्छ भन्ने कुरालाई पनि ख्याल गर्नुपर्छ। हुन सक्ने सम्भावना म देख्छु। 

मर्जरमा सबैभन्दा ठूलो समस्या भनेको स्टाफ व्यवस्थापन हो। हाम्रोमा एउटा प्लस पोइन्ट भनेको हामी आफैं स्टाफको संख्या घटाउँदै लैजाने रणनीतिमा काम गरिरहेका छौं। यसले भोलिका दिनमा भ्यालु एड गर्दै जान्छ। नभए मसँग १२ सय ३० स्टाफ नियुक्त गर्ने अधिकार थियो। त्यो गरेको भए कति खर्च बढ्थ्यो। यो भनेको त दीर्घकालीन दायित्व हो।