उत्साही युवा र पाका पुस्ताको साझेदारीबाटै सम्भव छ दिगो प्रगति

सत्या नाडेला सन् २०१४ मा माइक्रोसफ्टमा प्रमुख कार्यकारीका रुपमा नियुक्त भए। त्यसबेला अधिकांशको अनुमान थियो अब कम्पनी पुरानो पुस्ताबाट नयाँ पुस्तामा हस्तान्तरण भयो। हुन पनि माइक्रोसफ्ट त्यतिबेला असाध्यै स्थिर र गतिहीन अवस्थामा पुगेको भन्दै आलोचना खेपिरहेको थियो। त्यस्तो कम्पनीको नेतृत्व गर्नका लागि क्लाउड युगका उत्पादन मानिने नाडेला पुगेका थिए, जसमा पुरानो धङधङीलाई बढारेर नयाँ उत्साह भर्ने दृढता थियो।

जसै उनले आफ्नो कमान सम्हाले, पहिलो कदमका रुपमा उनले बिल गेट्सलाई कम्पनीका प्राविधिक सल्लाहकारकै भूमिकामा रहिरहन आग्रह गरे।

उनले बिल गेट्सको नाम देखाउनका लागि मात्र कम्पनीमा राखेका थिएनन्। उत्साही रुपमा गेट्सले कम्पनीका प्रोडक्टहरुको रिभ्यूमा सक्रिय सहभागिता जनाए । फीडब्याक दिइरहे। जटिल डिजाइनहरु बनाउने क्रममा पनि टिमलाई निरन्तर सल्लाह सुझाव दिने गरे। कम्पनीमा गेट्सको भूमिकाको निरन्तरता प्रतिकात्मक मात्र थिएन यो त सहअस्तित्वको अभ्यास थियो, जहाँ पुरानो पुस्ताले नयाँ पुस्तालाई अनुभव र ज्ञान दिइरहेको थियो भने नयाँ पुस्ता त्यही थपिएको बलका कारण बढी गतिशील हुँदै अघि बढिरहेको थियो।

त्यसबेला गेट्सको भूमिका समाचारको हेडलाइन बन्न सकेन तर खासै चर्चा नपाएको यो कामले संस्थागत रुपमा राम्रो पाठ भने सिकायो। पुस्ता हस्तान्तरणले नभई अन्तरपुस्ता संवाद र सहकार्यले नै कुनै पनि संस्थाको दिगो भविष्य निर्माण गर्न सकिन्छ भन्ने कुराको राम्रो उदाहरण हो नाडेलाको कदम। यो सिकाइ केवल माइक्रोसफ्टका हकमा मात्र लागू हुँदैन। यो त हरेक त्यस्ता संस्थाहरुको लागि उपयोगी छ जो केवल संचालनको अनुकूलतामात्र खोज्दैन बरु बलियो र दिगो भविष्य खोजिरहेको हुन्छ।

नेपाल मात्र नभई विश्वका अधिकांश उदाउँदा बजारमा संस्थाहरु यस्तै किसिमका दुविधासँग जुधिरहेका हुन्छन्। डिजिटल ज्ञान भएका दक्ष युवा जनशक्तिहरु र अनुभव, विज्ञता र प्रणालीगत विरासत बोकेका पुराना नेतृत्वहरुबीच नजादिँदो खाडल बनेको छ।

सतही रुपमा हेर्दा दुई पुस्ताबीचको अन्तर स्वाभाविक हो जस्तो पनि लाग्न सक्छ। तर वास्तविक चुनौती त्यतिबेला अनुभूति हुन्छ जतिबेला संरचनागत पुलको अभावमा एउटाले सूचित हुने र अर्कोले थप परिष्कृत हुने, दुवै अवसर गुमाउँछन्।

आधुनिक अर्थतन्त्रको अर्को विरोधाभाष के हो भने अहिलेका नयाँ पुस्ताहरु सानै उमेरदेखि कमाइ गर्छन्। अझ भनौं २० वर्षकै उमेरदेखि उनीहरु कमाउन थाल्छन्। प्रोडक्ट बजारमा ल्याउने, एप डिजाइन गर्ने, कन्टेन्ट बनाउने जस्ता काम उनीहरुले सानैदेखि गर्न थाल्छन्। सानैदेखिको सिकाइले उनीहरुमा सोचलाई मौद्रिक सम्पत्तिमा बदल्ने सिप प्राप्त हुन्छ। सिस्टम र कोड बनाउन खप्पिस नयाँ पुस्ता नवीन कार्यशैलीमा पोख्त हुन्छन्।  

नयाँ पुस्तामा चाँडै कमाउने क्षमता विकास त हुन्छ तर उनीहरुले रणनीतिक भूमिका, पद र निर्णय लिने अवसर धेरै कुरेपछि मात्र पाउँछन्।

हरेक संस्था तथा कार्यस्थलहरुमा युवाहरुको जोश जाँगरलाई उत्साहका रुपमा लिइन्छ। तर उनीहरुको दृष्टिकोण र अवधारणाहरुलाई भने मुखरित हुने अवसर कमैमात्र दिइन्छ। युवा जनशक्तिलाई सम्पत्ति भनेर गर्व गर्ने त्यही संस्थाले उनीहरुलाई नेतृत्व सुम्पिहाल्न भने सक्दैनन्। उनीहरुलाई अनेकौं प्रावधान र तहगत स्वीकृतिहरुमा अल्झाइन्छ। यसबाट युवाहरु आफू उत्कृष्ट भए पनि नेतृत्वमा नपुग्दा निराश हुन्छन्। केही संस्थाबाट बाहिरिएर आफ्नै भेन्चर खडा गर्छन् भने केहीले विदेशिने बाटो तय गर्छन्। कोही आफ्नो लागि अवसर खोज्दै ग्लोबल प्लाटफर्ममा पनि पुग्छन्। दक्ष र काबिल भएर पनि नेतृत्वमा पुग्न नसक्दा युवाहरुमा उदासीनता मात्र छाउँदैन उनीहरुको कल्पनाशक्ति र ऊर्जा पनि संस्थागत कठोरताका सामु खुम्चिन थाल्छ।

यो पुस्तागत असन्तुलन एकतर्फी मात्र छैन। विशेष गरी बैंकिङ, पूर्वाधार र सरकारी पदमा रहेका पुराना पुस्ता पनि यस्तै किसिमका निराशामा छन्। उनीहरु दशकौंको अनुभवले खारिएका छन्। विविध राजनीतिक परिवर्तन, आर्थिक उतारचढाव, नियामकीय प्रक्रियाका साथै संस्थागत सफलता असफलता उनीहरुले देखेबुझेका छन्। यही अनुभवका आधारमा उनीहरु सल्लाह दिन्छन् सावधानीका उपायहरु सुझाउँछन्। उनीहरु आफूले बटुलेको अनुभवका आधारमा सहजै भन्न सक्छन् कि कस्ता किसिमका स-साना त्रुटिहरुले पनि कम्पनीमा दूरगामी प्रभाव छोड्न सक्छ।

समस्या कहाँनिर छ भने धेरैजसो पुराना र वरिष्ठ व्यक्तिहरु ओझेलमा परिरहेका छन्। उनीहरुलाई आफ्नो कार्यकाल सकिएपछि वा एक निश्चित अवधिपछि ती संस्थाहरुले मेन्टरका रुपमा वा सहकार्य गर्नका लागि सम्झिँदैनन्। उनीहरुलाई बढी उमेर भएकै आधारमा ‘आउटडेटेड’ भएको महसुस गराइन्छ।

यहाँ दुवै पुस्ताका आ-आफ्नै समस्या छ। एकातिर युवा पुस्ता आफूमाथि पूर्ण विश्वास नगरेका कारण निराश छ भने अनुभवी र पाकाहरुलाई अनुपयोगी व्यक्तिका रुपमा व्यवहार गरिन्छ। यसले संस्थालाई विस्तारै क्षयीकरण तर्फ धकेल्दै लैजान्छ। चल्न त संस्था चलिरहेकै हुन्छ तर कसरी? जुन हिसाबले प्रगतिउन्मुख भएर माथि उठ्नुपर्ने हो त्यो भने भइरहेको देखिन्न। कर्मचारी वा टिमभित्र हुने सहयोग पनि एकापसमा सतही रुपमा मात्र देखिन्छ। सबैका मेहनत बाबजुद पनि संस्थाले भनेजसरी ग्रो गर्ने अवसर पाइरहेको हुन्न।

यो समस्यालाई कसरी सम्बोधन गर्न सकिन्छ त?

यदि यो समस्यालाई समाधान गर्ने हो भने संस्थाहरुमा वरिष्ठ तथा पुराना जनशक्तिलाई केवल सम्मान दिएर मात्र पुग्दैन। उनीहरुलाई कार्यस्थलमा सहकार्य गर्ने तथा समावेशी भूमिका दिनुपर्छ। संस्थाले पुराना तथा वरिष्ठ व्यक्तिहरुलाई औपचारिक रुपमै कामको लागि स्थान दिनुपर्छ ताकि उनीहरुले उमेरका कारण आफू ‘अयोग्य’ महसुस गर्न नपरोस्।

यसका लागि कार्यस्थलको वास्तविक रुपान्तरण हुनुपर्छ। कुनै पनि नेतृत्वदायी भूमिकामा रहेका व्यक्तिहरुलाई उनीहरुको काम वा कार्यकालका आधारमा मात्र नभई उनीहरुको निर्णायक क्षमताका आधारमा मूल्यांकन हुनुपर्छ। अर्कोतर्फ पुरानो पुस्ताले मेन्टरिङ गर्ने अवधारणा विपरित युवा पुस्ताले पनि पुरानो पुस्तालाई मार्गनिर्देशक बनेर नयाँ युगका डिजिटल संस्कृतिसँग परिचित गराउने नवीनतम आविष्कार तथा नवीनतम रणनीतिहरु तयार पार्न सहयोग गर्नुपर्छ । अझ महत्त्वपूर्ण त संस्थाले हासिल गर्ने सफलताहरुमा कुनै पनि व्यक्तिलाई हिरोको पगरी गुथाइदिने प्रवृत्तिको अन्त्य गरी पुस्तागत सहकार्य तथा टिमले श्रेय हासिल गर्ने अवस्था निर्माण गर्नुपर्छ। नेपालको हकमा यो अवस्था निर्माण गर्न अझ बढी आवश्यक छ।

नेपालमा जब हामी जनसांख्यिक लाभ तथा युवाहरुको बाहुल्यताको कुरा गर्छौं, दृश्य बिल्कुल विपरीत छ। राजनीतिक वृत्तदेखि कर्पोरेट वृत्तसम्म नेतृत्वमा असमान रुपमा पुरानै पुस्ताको बाहुल्यता देख्न पाइन्छ। नयाँ पुस्ता कहिले आफ्नो नेतृत्व गर्ने पालो आउला भनेर कुरिरहेका देखिन्छन्। त्यो प्रतिक्षा कहिलेसम्मका लागि हो उनीहरुलाई नै थाहा हुन्न।

पाका र अनुभवीहरु कहिल्यै कुर्सी छोड्न चाहदैनन् किनकी उनीहरुलाई राम्ररी थाहा छ एकपटक प्रणालीबाट उनीहरु बाहिरिएपछि फेरि आफ्नो पुनरागमन र निरन्तरता सम्भव हुन्न। दुवै पुस्ता उस्तै-उस्तै किसिमका डरमा बाँचिरहेको देखिन्छ: असान्दर्भिक हुने डर, पदबाट बाहिरिनुपर्ने डर अनि आफ्नो आवाज नसुनिने डर।

यसै सन्दर्भमा मलाई बैंकमा काम गर्ने साथीको याद आयो। उनले कर्जा प्रवाह प्रक्रिया झण्झटिलो र लामो भएको भन्दै प्रक्रिया चुस्त बनाउन अटोमेसन टुलको प्रस्ताव ल्याएका थिए। तर उनको अवधारणा र प्रस्ताव रद्दीको टोकरीमा पुग्यो। उनले ल्याएको टुल सुरक्षित, भरपर्दो र कम्पनीको नीतिनियम अनुरुपकै थियो भन्नेमा दुई मत थिएन। अटोमेसन टुलमा कुनै खराबी पनि थिएन। तर खराबी त त्यो प्रणालीभित्र थियो जसले आफूमा कुनै रुपान्तरणको आवश्यकता महसुस गरेन। त्यतिबेला ती साथी निकै निराश भए। टुलको प्रयोगमा देखिएको ढिलाइले भन्दा बढी यसबारे नेतृत्वले कुनै छलफल चलाउन नखोज्नुले उनलाई बढी विचलित बनाइरहेको थियो। सकारात्मक परिवर्तनको अभ्यासका सवालमा कुनै पनि छलफल वा कुराकानी नहुँदा नयाँ पुस्ताको आविष्कार र सिर्जनशीलता यसरी पनि मरिरहेको हुन्छ।

अर्को सन्दर्भ यसकै विपरीत पनि छ। मैले एक रिटायर्ट सरकारी अधिकारीका कुरा सुन्ने मौका पाएँ, जो आक्कलझुक्कल मन्त्रालयहरुमा परामर्शदाताका रुपमा काम गर्छन्। उनका अनुसार युवा पुस्ताका कर्मचारी संस्थागत विरासत र इतिहास जान्न त्यति उत्सुक छैनन्। उनीहरु पुराना सबै कुरालाई प्रभावहीन र आउटडेटेड देख्छन्। तर प्रश्न गर्दैनन्- ‘त्यो प्रणाली कसरी त्यो अवस्थामा विकास भएर आयो?’

यी दुवै उदाहरणले एउटै सत्य उजागर गर्छ। यो अवस्था कुनै एक पुस्ताको असफलताले सृजित हुने होइन बरु दुई पुस्ताबीचको सम्बन्धलाई राम्रो बनाउन प्रयास नगर्दा उत्पन्न भएको परिणाम हो।

यदि नेपालका संस्थाहरुलाई आधुनिक बनाउने हो, क्षेत्रीय बजारमा प्रतिस्पर्धा गर्न सक्ने बनाउने हो भने, अनि दक्ष जनशक्तिलाई पलायनबाट रोक्ने हो भने दिगो उपाय खोज्नुपर्छ।

दक्ष जनशक्तिलाई डिजाइन, रणनीति र सुशासनतर्फ अग्रसर बनाउनुपर्छ। संस्थामा रहेका पाका र वरिष्ठ व्यक्तिहरुलाई अर्थपूर्ण भूमिका दिनुपर्छ। उनीहरुको ज्ञानलाई नवप्रवर्तनसँग जोड्ने गरी मार्गदर्शकको भूमिकामा राख्नुपर्छ।

माइक्रोसफ्टमा नाडेलाले गरेको त्यो निर्णय कुनै ठूलो क्रान्ति थिएन तर उनले समग्र दृष्टिकोणमा परिवर्तन ल्याउने काम गरे। उनले कम्पनीको विरासतलाई मासेनन् बरु त्यसलाई नयाँ अवधारणाका साथ आत्मसात् गरे। संरचनाको पुनर्गठन गरे। अतितलाई नमेटी भविष्यसम्म साथै डोर्याउन पुराना पुस्तालाई आग्रह गरे।

नाडेलाकै जस्तो सोच र अवधारणा अब हामीलाई यहाँ पनि चाहिएको छ। काठमाडौं र ललितपुरका बोर्डरुमहरुमा, भैरहवाका बिजनेस हाउसहरुमा र पोखराका टेक हबहरुमा यस्तै सोचका साथ अघि बढ्नु आवश्यक छ। हामीलाई अब यस्तो नेतृत्व चाहिएको छ जसले प्रतिभा पहिचान गर्ने मात्र होइन कि उमेरलाई बाधक नमान्ने कार्यक्षेत्र सिर्जना गर्न सकोस्।

कुनै पनि संस्था पुँजी वा नाराले मात्र दीगो हुने होइन। दशकौंदेखि निर्माण भएका तहगत अवधारणाहरु, लामो समयदेखि चलाइएका छलफल तथा विश्वासले सृर्जेको वातावरणले संस्थालाई दिगो रुपमा अघि बढाएको हुन्छ। हामीलाई अब पुस्तागत परिवर्तन होइन, पुस्तागत समन्वय र साझेदारी चाहिएको छ किनभने जब युवा जोश र पाको अनुभव सँगसँगै हिँड्छ त्यहीँ हामीले दिगो प्रगतिको लक्ष्य भेट्न सक्छौं।

(पन्त त्रिभुवन विश्वविद्यालयबाट अन्तर्राष्ट्रिय सम्बन्ध र कूटनीति विषयमा विद्यावारिधि गरिरहेकी छन्।)